社區(qū)餐飲正成為餐飲行業(yè)未來的一大新關(guān)鍵詞。
一方面是受疫情推動。過去餐飲行業(yè)主要圍繞商場場景發(fā)力。在經(jīng)濟快速上升的階段，顧客消費欲望強烈，商場是一個匯聚流量的地方。如今，疫情影響下顧客消費欲降低，同時商場時常面臨管控，客流量下降明顯。餐飲企業(yè)想要生存必須離顧客更近。
另外一方面，餐飲行業(yè)的打法思路開始發(fā)生變化。與其說在豪華的商場里樹立一個高大的品牌形象，部分品牌更愿意回到餐飲的本質(zhì)，為顧客提供好吃的菜品，做一個更有人間煙火氣的品牌。后者往往更容易扎根于顧客日常生活和心中，而非體驗式消費。
讓廣大中國顧客吃得起、吃得好，這正是社區(qū)連鎖餐飲品牌“五味小面”為自己確定的使命之一。五味小面瞄準社區(qū)，以面食類產(chǎn)品為核心，全時段經(jīng)營服務。公司創(chuàng)始人羅贊告訴紅碗社，從小到大一直就有一個開店夢。在創(chuàng)業(yè)前，羅贊還曾在日本留學并對社區(qū)商業(yè)有深入的觀察和研究。截止到目前，五味小面共有近50家門店，單店面積主要在60-80平，平均月營收在15萬元左右，最高可達40萬元，在疫情下門店成功率高達90%。今年6月，五味小面宣布獲得數(shù)百萬元天使輪融資。在餐飲行業(yè)，面食品類是一個相當熱門的賽道。過去一年，馬記永、五爺拌面、遇見小面和和府撈面等面食品牌相繼融資，總金額超過10億元。行業(yè)看起來競爭激烈，不過羅贊認為這個行業(yè)依然十分有吸引力。
從品類上來講，在快餐四大類粥、粉、面、飯中，面條是一個最廣域的品類。
面條可以出現(xiàn)在顧客一日三餐中的任何一個場景中，具有可以全時段經(jīng)營的屬性。同時，面既可以作為小吃宵夜、又可以作為主食，在這些場景中它所扮演的角色是多樣的。
不僅如此，面條更是一個“放之四海而皆準”的品類。中國人愛吃，其他世界各國的消費者也愛吃面食，只不過具體的產(chǎn)品形態(tài)不一樣。在羅贊看來，面條背后所具備的漫長歷史決定了它的生命力會更強。部分時興餐飲產(chǎn)品可能會在經(jīng)過一定周期后沉寂，而面條不會。
五味小面的核心品類是重慶小面。五味小面提出了一句口號叫做“花300天時間做一碗心儀的小面”。為了將面食做好，創(chuàng)始團隊經(jīng)歷了一個不斷探索的過程，在辣椒上選取不同品種的辣椒按比例混合，在工藝上“三炒四炕”等等，來開發(fā)出滿意的辣椒面、辣椒油等配料和素材。
重慶小面本身也是一個受眾非常廣泛的面食品類。想做這門生意的人也很多。五味小面的差異化并不僅僅只是聚焦于怎樣在產(chǎn)品口味上改進：其一，追求好吃而不一味追求還原。讓社區(qū)內(nèi)消費者能夠更廣泛更沒有門檻地嘗試重慶小面，并且也避免了在未來擴張時可能遇到的口味本土化問題。其二，并不只做重慶小面面館。五味小面定位全時段運營，產(chǎn)品構(gòu)成中自然存在其他面食類產(chǎn)品以滿足不同時段的就餐需求。在口味上，五味小面辣與不辣的菜品各占一半比重，對不同口味的顧客更加友好。
五味小面滿滿人流
這些反映了五味小面經(jīng)營中關(guān)注的一個核心點：要做綜合性、面向社區(qū)的面館，去解決人們一日三餐的需求。
社會生活節(jié)奏在加快，餐飲品牌如何解決人們?nèi)粘Ｉ钪谐赃@一剛需，這個問題值得重視。人們在家庭中停留的時間縮短，自己烹飪的機會大大減少，很需要其他的解決方案來解決一日三餐的問題。外賣和預制菜是一種思路，但如果有一家味道不錯，選擇豐富且環(huán)境衛(wèi)生舒適的餐飲門店就在家或者公司門前，顧客在二者之間又會做怎樣的選擇？紅碗社認為這會是一個有趣的話題。這也是為什么，社區(qū)商業(yè)和社區(qū)餐飲熱度不斷上升。
社區(qū)餐飲的熱度在不斷提升。羅贊表示，過去在日本留學時對日本餐飲的觀察對于自己的創(chuàng)業(yè)有不少啟發(fā)。
為他留下很深印象的是日本兩個代表性社區(qū)餐飲品牌，一個是食其家，另一個是薩莉亞。對食其家，中國消費者已經(jīng)十分熟悉，不過聽說薩莉亞的人并沒有那么多。薩莉亞是一家日本意式餐飲連鎖品牌，以價格親民和實惠為特點。2019年薩莉亞營收達到了100億元。
“這些企業(yè)有兩個特點。首先，在日本它們無處不在，從最高端的寫字樓附近到最下沉的小鎮(zhèn)。其次，它們非常便宜。2009年我在日本的學校食堂，一頓飯大概花費400-500日元，按當時匯率約合3,40元。而在食其家，一碗牛肉飯只需要花費不到300日元就能吃得很飽。”
親民價格來自供應鏈能力，而快速擴張得益于單店效益和效率的提升。對后者，日本餐飲企業(yè)和國內(nèi)同行有一點明顯不同。雖然大家都追求人效坪效，但日本餐飲企業(yè)對服務表現(xiàn)出了更大的關(guān)注。餐飲行業(yè)的本質(zhì)是服務。而在國內(nèi)，餐飲企業(yè)在提高效率時，往往采取壓縮人工成本的方式，比如讓客人掃碼點餐或者在前臺取餐。
“用餐需要有體驗和溫度，溫度是通過人與人之間的交流而產(chǎn)生的。日本餐飲企業(yè)的后廚可以很高效，在廚房動線上基本一個人站在那不動就能完成很多產(chǎn)出。而在前臺，他們依然保證服務的質(zhì)量。比如說，他們發(fā)現(xiàn)端盤子用托盤增加了動作和時間，相比直接用手來托著盤子，前者并沒有提高效率。所以他們并沒有對此進行調(diào)整。因此可以看到，在節(jié)省成本的同時，服務并沒有被舍棄。”近兩年，面食賽道的競爭在加劇。新品牌層出的背后，資本的身影頻現(xiàn)。
羅贊認為，整體來看，資本的涌入對面食賽道的影響有限。餐飲市場的龐大決定了一條街上可以容納很多家面食餐飲品牌，所以不太會出現(xiàn)茶飲行業(yè)一般的內(nèi)卷程度。資本的進入還推動行業(yè)朝更加專業(yè)化的方向發(fā)展，這是其所帶來的的積極影響。
在這個市場競爭環(huán)境下，羅贊將真正決定一家品牌能走多長遠拆分成四個要點。
第一，起點決定終點。用戶對于所做的產(chǎn)品究竟是否有需求。第二，品牌所提供的解決方案是否能滿足顧客的需求。第三，顧客是否愿意為品牌的商業(yè)模式付費。一些品牌前期采取燒錢的方式，讓用戶愿意付費，可是當脫離了燒錢模式后，這種商業(yè)模式是否還能成立。第四，品牌是否具備持續(xù)增長的能力。連鎖餐飲需要形成規(guī)模效應。它對公司體系，拓展復制能力等各方面提出要求。品牌的壁壘是什么，是否具備較強的供應鏈能力形成成本優(yōu)勢。
五味小面店鋪展示
比如，在產(chǎn)品口味和sku的選擇上。五味小面的單店常駐sku在35-40個。“我們有一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設計書。要有多少sku，主食占比多少，輔菜占比多少，辣與不辣的比例多少，選擇怎樣的價格帶，不同的價格帶之間它的數(shù)量占比多少等都作出了精細化的設計。根據(jù)這個設計來指導我們的研發(fā)方向。在研究出了產(chǎn)品之后，再通過產(chǎn)品委員會試吃和決策。最終才決定是否入庫到產(chǎn)品庫以及哪些產(chǎn)品應該上線，哪些產(chǎn)品下架。”
再比如，在門店的面積上，選擇以60-80平米為主。羅贊告訴紅碗社，五味小面也曾嘗試過更小的業(yè)態(tài)。更小的面積可能生意更好，但是會犧牲顧客的餐飲體驗。
另一方面，五味小面不斷構(gòu)建供應鏈和餐飲服務能力。
“產(chǎn)品和服務要配套。”這句話多次被羅贊所提到。事實上，當新興社區(qū)餐飲品牌在進入社區(qū)時首先便會面臨與夫妻店這樣的餐飲商家的競爭。雖然后者在衛(wèi)生，服務和品牌營銷上較為落后，但是所具有的獨特人情味和煙火氣卻往往能夠匯聚起非常忠實的顧客群體。而社區(qū)餐飲的一個特點便是它所服務的主要顧客群體大部分都處在相對固定的地理范圍內(nèi)。所以品牌不僅要有好產(chǎn)品，更要在體驗上，服務上做到更好。
“五味小面一直在努力給顧客營造一種去連鎖店的感覺。我們認為大型連鎖餐飲來到社區(qū)，之所以會面臨挑戰(zhàn)是因為過去的思路是過單品思維或者通過某一個賣點，去吸引一部分人群。社區(qū)的話你得變成社區(qū)食堂。”
在這點上，日本連鎖企業(yè)同樣也給了五味小面不少啟發(fā)。羅贊回憶道，日本的便利店實現(xiàn)了真正和社區(qū)居民融合在了一起：顧客早上出門會去便利店，晚上回家會去便利店，沒事也會去逛便利店。便利店以一種好鄰居的形象實現(xiàn)了文化層面的融入，成為了顧客生活里的一種公共設施。為此，五味小面也在不斷摸索如何與社區(qū)顧客群體拉近距離感，采取的舉措包括聘請年齡相對偏大的社區(qū)居民兼職，一來一定程度上緩解就業(yè)、空巢等問題，二來更接地氣。
對于五味小面接下來的發(fā)展，羅贊認為有3個重心：全時段運營，餐飲零售化，以及餐飲互聯(lián)網(wǎng)加。
全時段運營與餐飲零售化在某些方面是一致的。餐飲零售化的意義之一是讓顧客不僅能獲得堂食體驗，同時也能把餐品方便的隨帶隨走。在早餐場景，這樣的需求很強烈。五味小面的做法是在門店的門口開設現(xiàn)做早餐鋪。
“我們發(fā)現(xiàn)顧客哪怕多一步都不愿意走進來，就希望能離他要足夠得近。所以五味小面就在店門口為他們現(xiàn)包小籠包。同時臺面不會太高，一定保持70公分，這樣用戶就能直接看得到。我們的策略都是圍繞這來展開，既要有堂食的空間又要有外帶的屬性。”在二者的基礎上，五味小面還在探索以預包裝的形式通過電商零售渠道讓產(chǎn)品覆蓋更廣泛的人群。
截至目前，五味小面共有約50家門店。作為一家連鎖餐飲品牌，在擴張策略上五味小面奉行“倍數(shù)增長而非指數(shù)增長”的邏輯。羅贊希望五味小面能夠在未來成為中國社區(qū)的好鄰居，想要完成這樣的擴張離不開加盟。但是，在他看來對于當下五味小面來說，更需要具備靈活應對市場變化的能力，只有具備了充分的經(jīng)驗和成果時才能更好的去賦能其他加盟商。
五味小面內(nèi)部展示
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